Die GINO-Strukturen

GINO-Strukturen

Der gesunde Weg in eine innovative Zukunft

Oberste Prämisse der Strukturen im GINO-Universum ist es, für Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens (KundInnen genauso wie NetzwerkpartnerInnen, Beschäftigten, Zuliefernden usw.) passende Voraussetzungen zu schaffen, damit diese dem Auftrag bzw. Sinn des Unternehmens nachkommen und diesen weiterentwickeln können, also einen evolutionären, natürlichen Weg gehen. Dieser beginnt mit ersten kleinen Schritten und entwickelt sich im Gehen weiter.
Im Rahmen unserer Beratungspraxis tauchen wir in die GINO-Strukturen ein und erzählen von Teams und Unternehmen, die diesen Weg gegangen sind, vielfach ohne theoretisches Wissen, sondern allein aus der intrinsischen Motivation heraus, einen guten Arbeits- und Lebensplatz für Menschen zu schaffen. 

Was sie außerdem verbindet, sind folgende Einstellungen:

      • Experimentierfreude nach dem Motto »Good enough to try«
      • ein Bedürfnis nach gemeinsamer Arbeit auf Augenhöhe
      • das Infragestellen von hierarchischen Mustern → Verteilung von Macht und Autorität
      • Reflexionsfreude mit dem Fokus: »Wie wirken meine Handlungen, Strukturen?«
      • unbedingter Veränderungswille und Pioniergeist
 
Und es stimmt:
Kleine Teams aus bis zu zwölf Personen haben es leichter, gemeinsam Neues zu etablieren. Große Unternehmen starten deshalb am besten wie bei anderen Changeprozessen auch in einer „Pilotabteilung“ mit den Strukturveränderungen, sammeln Erfahrungen und setzen dann erst Maßnahmen großflächiger in weiteren Abteilungen um. 
Strukturelle Voraussetzungen auf dem Weg zum GINO-Unternehmen
Im Folgenden greifen wir fünf strukturelle Bedingungen heraus, die Teams und Unternehmen im GINO-Universum wachsen und gedeihen lassen. Vieles davon können Sie bereits morgen – mit Unterstützung unserer Toolbox – umsetzen:
 
  1. Welche Strukturen/Rituale/Gewohnheiten beschäftigen uns und halten uns von der täglichen Arbeit ab? (Sammeln – entsorgen – evaluieren)
  2. Meetingkultur: Angelehnt an das holokratische „Operative Meeting“ mit Check-in, das Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ihrer Ganzheit Platz einräumt
  3. Feedbackprozesse – Teamfeedback: 3-Bitten-Feedback oder Teamevaluierung. Mehr dazu finden Sie in unserer Toolbox.
  4. Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Es gilt: Rollen statt starrer Stellenbeschreibungen. Hier hat zuletzt die Coronakrise zu einem radikalen Umdenken geführt, indem sie uns vor Augen geführt hat, was in unseren Aufgaben wirklich essenziell ist und auf was verzichtet werden kann. Wichtige Fragen sind hier: Welche Aufgaben liegen wem? Wer möchte Aufgaben/Zuständigkeiten abgeben? Das Werkzeug „Marktplatz“ in unserer Toolbox hilft bei der Beantwortung.
  5. Sich als „Lernende Organisation“  verstehen und regelmäßig Abläufe gemeinsam reflektieren und optimieren
In der Welt von New Work wird die Möglichkeit der Gestaltung von Strukturen an die Menschen, die in ihnen leben und arbeiten, zurückgegeben. Je nach Entwicklungsgrad kann das so weit gehen, dass einzelne Teams vollkommen selbstständig über ihre Struktur entscheiden. In diesem Zusammenhang wird auch von einer Demokratisierung  von Unternehmen gesprochen. Mögen diese Ansätze für viele Führungskräfte und Mitarbeitende in der Theorie fremd und realitätsfern wirken, entfalten sie in der Praxis doch eine enorme Kraft an Motivation, Identifikation und Anpassungsfähigkeit. Der Wunsch danach ist in vielen Unternehmen zwar präsent, doch die Bereitschaft, an den herrschenden, hemmenden Strukturen etwas zu ändern, fehlt.
 

Nicht verzagen BERATERINNEN fragen

In unserer Arbeit als Organisationsentwicklerinnen werden wir oft beauftragt, mit Führungskräften und Beschäftigten an Leitbildern und Werten zu arbeiten. Dem liegt die Hoffnung zugrunde, dass ein gemeinsamer Wertekodex ausreiche, um Konflikte zu lösen, Unklarheiten aus dem Weg zu räumen und produktiver zu werden. 
Unsere Erfahrung zeigt allerdings: 
Es ist zwar bereichernd, an gemeinsamen Prinzipien und Werten zu arbeiten, doch der Transfer in die Praxis gelingt meist nicht in der Weise, wie es sich alle wünschen.
 
Wenn beispielsweise im Workshop vereinbart wird, dass Flexibilität in Arbeitsprozessen wichtig ist und ausdrücklich verlangt wird, die Aufgabenverteilung und Hierarchie bei Entscheidungen dies aber in der Praxis nicht zulässt, führt das zu Frustration. Wir würden ja wollen, aber die geltende Struktur bei der Aufgabenverteilung und Entscheidungsfindung lässt es nicht zu. Klar ist natürlich auch, dass es leichter fällt, über Werte zu sprechen, als Aufgabenverteilungen und Hierarchien zu hinterfragen.
 
Deshalb ist es uns ein besonderes Anliegen, Dir Mut zu machen, Dich verstärkt mit den Strukturelementen Deines Unternehmens auseinanderzusetzen, deren Wirkungen und Nebenwirkungen zu überprüfen und ggf. anzupassen. Diese Anpassungen stellen den größten Hebel für Veränderungen dar und sind im beruflichen Alltag unmittelbar spürbar.
 
Eine Blaupause hierfür existiert nicht, und wissenschaftlich fundierte Managementtheorien für die Struktur in einem Standardunternehmen bleiben in unserem Fall wirkungslos. Die perfekte Organisationstruktur gibt es nicht, sondern nur Deine optimalste Variante, die unter den gegebenen Umständen für den jeweiligen Zweck bestmöglich geeignet ist.
  • Hinterfrage gemeinsam mit Deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern regelmäßig die Strukturen: Welche Wirkung erzeugen unsere Strukturen im Sinne der Wertschöpfung und Umsetzbarkeit? Sind diese förderlich oder hinderlich? Welche passenden Alternativen findet Ihr für Euer Unternehmen/Team?
  • Schaffe Strukturen, die den persönlichen Austausch fördern. Dabei hilft die Methode „Check-in“ aus der Toolbox.
  • Welche Kompetenzen, Zusatzfähigkeiten und Vorlieben sind bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorhanden? Welche liegen brach, würden nutzen dem Unternehmen und den Menschen aber nutzen?
  • Egal ob klassische Managementtools oder GINO: Sie dienen der Orientierung und der Inspiration – gestalte Deine Organisation!
In der Toolbox am Ende unseres Buches findest Du konkrete Tipps zu folgenden Methoden: Konsultativer Einzelentscheid Delegation Board Daily Stand-up-Meeting Retrospektive – die Vergangenheit beleuchten und für die Zukunft lernen Vereinbarkeitssimulator – die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern

Schreibe einen Kommentar

*

code